Las alianzas estratégicas de la Biotecnología (o cómo tener inversión)

La Asociación Europea de Biotecnología farmacéutica (E-APB), perteneciente a la Federación Europea de Biotecnología (EFB), organiza para mediados de octubre un congreso sobre desarrollo de negocio, en un tema realmente atractivo: las alianzas estratégicas que consolidan casos de éxito en el sector biotecnológico y farmacéutico.

Hablar de alianzas es tratar de unir, y si nos adentramos en la estrategia, entendemos esta como el posicionamiento. Unirse para hacerse más fuertes. Este es el objetivo del desarrollo de este Congreso, pero también de los intentos de la industria biotecnológica para crecer. 

Cuando se habla de biotecnología, entendiendo esta dentro de la revolución moderna, y no de las clásicas fermentaciones, se suele poner el ejemplo a menudo de Genentech, empresa creada por uno de los bioquímicos que impulsó la tecnología del ADN recombinante y un empresario con visión de futuro. El ejemplo de esta compañía norteamericana se basó en utilizar la protección conferida por tres patentes sobre la tecnología del ADN recombinante para hacer negocio en Estados Unidos. En Europa, sin embargo, este desarrollo no fue tan espectacular, al no poderse proteger por propiedad industrial la novedosa técnica. Esto fue debido al no reconocimiento de un "período de gracia" entre la publicación científica y la patente que se hace en nuestro continente. Genentech se aupó como pionera en el mercado gracias a la producción de la insulina recombinante, desarrollada para la farmacéutica Eli Lilly. 

Otro de los ejemplos clásicos cuando se habla de empresas biotecnológicas de éxito se centra en el desarrollo de otra norteamericana, Amgen, considerada la firma independiente más importante en la actualidad. A partir de una patente de la Universidad de Columbia sobre la producción de eritropoietina, que fue licenciada a Amgen, la compañía desarrolló EPOGEN, otro de los grandes clásicos del sector biotecnológico.

Sin embargo, si buscamos entre los informes sobre el sector biotecnológico a escala internacional y nacional, no encontramos muchos más ejemplos de éxito en esta industria. ¿Hemos vendido humo? ¿Es la biotecnología un fracaso, aupada en tres o cuatro casos importantes, que han maquillado los resultados del resto? Mi respuesta es negativa. Creo que la biotecnología no podría ser entendida sin la unión para ser más fuerte, sin las alianzas estratégicas. La propia definición de "producción de bienes y servicios" que abarca tanto (y ya se sabe que quien mucho abarca...), puede darnos una idea de por dónde van los tiros.

El modelo de negocio de las compañías biotecnológicas es complejo. Trataremos aquí, por su peso económico, aquel que resume la biotecnología aplicada a la salud, por su estrecha relación también con el sector farmacéutico. Siguiendo las ideas planteadas por Bonachera Sierra, CEO y Co-fundador de AB-Biotics, la financiación de las empresas en biotecnología roja se fundamenta en varias opciones:

1. Buscar un modelo basado en la financiación completa de tu compañía, para que realice toda la I+D, fase preclínica y clínica del producto a desarrollar y posteriormente pueda comercializarlo, rentabilizando toda la inversión. Amgen, por ejemplo, al nacer en la década de los ochenta, donde no existía una sinergia tan importante del sector biotecnológico y farmacéutico, nació y creció con esta vía.
2. En modelos que utilizan la plena colaboración entre ambas industrias, nos encontramos con pequeñas empresas biotecnológicas que realizan I+D sobre el producto innovador, para a continuación certificar lo que se conoce como "prueba de concepto", es decir, que el biofármaco podría funcionar, pasando las pruebas preclínicas. El riesgo sigue existiendo, es obvio, hasta que no se supera la fase III, un producto siempre puede volver hacia atrás o caerse del pipeline de las compañías, porque no funcione, porque no resulte seguro, o porque no sea rentable en comparación con otras alternativas del mercado.
3. Las empresas pueden desarrollar también sus productos y licenciarlos sólo en mercados estratégicos. Esta es la vía seguida por estrellas españolas como Zeltia, en el caso de los Estados Unidos. Una opción, como explica Bonachera, que garantiza un crecimiento independiente y sostenible de manera simultánea.
4. Búsqueda de financiación a través de las estrategias de in-licensing, de las que ya hablamos en otra entrada en el blog, y podéis ver aquí.
5. También el capital riesgo, de gran importancia fuera de nuestras fronteras para las compañías biotecnológicas, es otra estrategia de obtención de recursos económicos. Sin embargo en nuestro país, aunque la biotecnología represente el tercer lugar en número de operaciones de capitales riesgo, justo detrás de la informática y de los productos y servicios industriales, ocupa la duodécima posición en cuanto a volumen de inversiones, quizás por nuestra elevada percepción del riesgo.
6. La última estrategia de financiación (de un grupo reducido de empresas biotecnológicas en España, es cierto) es tratar de salir a Bolsa. Algunas lo hacen a través del mercado secundario, como en el caso de Zeltia o Puleva Biotech. Otras, cuyo capital es más reducido, utilizan la vía del reciente Mercado Alternativo Bursátil. El MAB, creado en 2008, está supervisado por la propia Comisión Nacional del Mercado de Valores, y es un mercado al que pueden acceder únicamente compañías que sean sociedades anónimas, y que sirve tanto para valores europeos como latinoamericanos. Actualmente cotizan en el MAB empresas como AB-Biotics, Bionaturis, Neurón, Medcomtech y Euroespes, como representantes del sector bio-.

Es decir, por el propio carácter de las principales empresas biotecnológicas, encuadradas en un "sector pequeño pero sólido y maduro hasta el momento", como reconocía Carmen Vela, su estrategia no se basa en la creación, desarrollo y comercialización de un producto biofarmacéutico, sino que juegan un papel más extraño (pero fundamental), al servir de pieza clave en el engranaje complicado de la industria farmacéutica. 

La biotecnología abre nuevas posibilidades al ofrecer terapias dirigidas, y a veces, el estar en el medio de todo, pero sin despegar con "grandes titulares" hace que veamos su desarrollo con bajo porcentaje de éxito. ¿Cómo podríamos mejorar nuestras estrategias de desarrollo, de inversión y de alianzas? ¿Seremos capaces de ser la pieza que le faltaba al gran puzzle de las big pharma?